綠藤，非典型企業－年輕世代都想來實習的公司
編按：一場疫情，重新洗牌了全球人們習以為常的秩序。從個人、企業到學校，學習方式、生活型態、經營模式，都讓人重新思考另一種選項的可能。「那些非要不可」的答案，究竟會是什麼？
10年前，從創業初衷到品牌精神、甚至產品研發，都期待給出不同選項的綠藤生機，10年後，用行動實踐了最初的理念。
本月《倡議＋》邀請綠藤生機共同創辦人鄭涵睿擔任客座總編，暢談綠藤生機「非典型」選項。而在永續時代到來之際，這家員工百人，時常逆反消費常規的Ｂ型企業，又是如何打造讓消費者、員工都緊緊跟隨的獨特魅力。
成立十年，頂著社會企業、B型企業名號，擁有百位員工的綠藤生機，每年祭出的實習生計畫，都能吸引超過一千多位的年輕世代前來申請，憑的到底是什麼本事？
2020年，迎來公司創辦的第10年，「對我們來說，確實別具意義。」綠藤生機共同創辦人鄭涵睿說。近年來，永續價值都漸漸成為企業營運的必備DNA。然而，時間倒回十年前，「社會企業」一詞尚未出現，倡議永續聽來更像青年創業者的天真理念；營收獲利是企業的優先重點，至於社會責任，也時常暫時擱置一旁。
10年後，儘管鄭涵睿謙稱距離創業初期設下的目標還有一大段路，但綠藤的成功，似乎都見證了當年暢談的事情，如今都成了社會裡的新選項。當年自己和夥伴，離開主流企業創業，彷彿走上一條「勇敢」的路，但現在，如何發揮社會影響力卻成了許多青年世代工作在乎的事。
眼見這十年社會的演變，是否當年預見社會新趨勢的到來？鄭涵睿回應，有人說，是先看見機會，所以願意相信；也或者是因為相信，所以才看得見前方。對鄭涵睿來說，他的答案是後者。「行動，會促成可能的改變。」他說。
不被過去定義 為世界帶來一點不一樣
也因此，作為一家企業，儘管不得不談獲利，但從品牌價值、產品研發、內部員工訓練，以至供應鏈管理互動，「我們都不想被過去定義，期待從各個面向來思考，有沒有可能有那麼一點點不一樣。」鄭涵睿說。
例如在供應商的互動上，傳統企業供應鏈管理或許只憑著單向指令，在乎的是供應廠商的成本、交期，但對綠藤生機來說，卻期待和供應商一起打造出夥伴關係。因此研發過程中，聆聽他們可能遭遇的問題，並協力解決問題。鄭涵睿也透露，如此顧及供應夥伴還曾一度惹來員工不適應。
當多數企業盛行制定「KPI」、「OKR」衡量工作表現的同時，綠藤也還希望回歸以「人」為核心，給出不一樣的企業模樣。例如，五月中旬疫情升溫，綠藤旗下10間門市備受衝擊，迎來創辦以來最慘烈的業績數字，鄭涵睿也以保護員工權益為優先。
公司文化一向熱愛學習的綠藤，每一年也有不同主題的培訓，今年特地引入了「正向心理學」，透過不同面向指標，協助團隊成員檢視、理解工作的意義。「當一個人在工作上可以好好發展，並對社會產生影響力也就能成為正向循環，讓周遭的社會、環境變得更好。」
對於追求增長的目標，綠藤有時也「刻意緩慢」。尤其在美妝品牌業態，品項數字幾乎牽動業績成長，但綠藤自成立以來，堅持替消費者打造真實需求信念，有時遠比急於業績增長重要。因此，至今推出的產品，只有23項，「主流品牌一季推出的品項，就超過了綠藤一、兩年所開發數量。」他說。
理念與營收的兩難，常被外界作為社企發展的討論議題，鄭涵睿也有進一步分析。他想起麻省理工學院一門課，課堂上老師拋問：倘若企業只擁有理念而無法獲利時，還能發揮影響力嗎？為此，鄭涵睿認為，獲利與社會影響力的實踐，並非二元對立，不過一味追求規模的過程中，卻有可能出現理念的拉鋸。但對綠藤來說，挑戰反倒是：「不想成長那麼快！」
顧及多面向利害關係 將是下世代關鍵商模
從品牌到組織文化，都在逆反常軌。回想創辦綠藤初衷，不論鄭涵睿，或是共同創辦人廖怡雯，就是希望在主流的工作選項之外，找出另一種不同的方式。幸運的是，聚集在綠藤的成員，也多半有相似理念。鄭涵睿透露，自己曾經進行美國蓋洛普公司的「天賦測驗」，結果出爐後，發現是信仰強烈的創業者。而同樣的特質也出現在團隊之中。綠藤在追求營業目標時，也時常要求員工思考是否對社會、周遭有益。
顧及的面向何以如此多？鄭涵睿表示，不管品牌、供應商互動、團隊員工、或是管理者都是系統的一部分。追求永續與發揮社會影響力，不只是在單一面向，綠藤期待透過不同的角色、面向，對社會好一點。因此，綠藤就出版《公益報告書》，向大眾完整揭露訊息。
「未來，只考慮一、兩個利害關係人，就能創造社會影響力的時代已經過去。新的創業者必須在越來越複雜的利害關係中權衡越好的人才能勝出。過去在企業管理觀念中的五力分析下的簡化商業模式，可能會漸漸不見。」鄭涵睿說。
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