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綠藤,非典型企業-年輕世代都想來實習的公司

2021/07/01 劉嫈楓

編按:一場疫情,重新洗牌了全球人們習以為常的秩序。從個人、企業到學校,學習方式、生活型態、經營模式,都讓人重新思考另一種選項的可能。「那些非要不可」的答案,究竟會是什麼?

10年前,從創業初衷到品牌精神、甚至產品研發,都期待給出不同選項的綠藤生機,10年後,用行動實踐了最初的理念。

本月《倡議+》邀請綠藤生機共同創辦人鄭涵睿擔任客座總編,暢談綠藤生機「非典型」選項。而在永續時代到來之際,這家員工百人,時常逆反消費常規的B型企業,又是如何打造讓消費者、員工都緊緊跟隨的獨特魅力。

成立十年,頂著社會企業、B型企業名號,擁有百位員工的綠藤生機,每年祭出的實習生計畫,都能吸引超過一千多位的年輕世代前來申請,憑的到底是什麼本事?

2020年,迎來公司創辦的第10年,「對我們來說,確實別具意義。」綠藤生機共同創辦人鄭涵睿說。近年來,永續價值都漸漸成為企業營運的必備DNA。然而,時間倒回十年前,「社會企業」一詞尚未出現,倡議永續聽來更像青年創業者的天真理念;營收獲利是企業的優先重點,至於社會責任,也時常暫時擱置一旁。

10年後,儘管鄭涵睿謙稱距離創業初期設下的目標還有一大段路,但綠藤的成功,似乎都見證了當年暢談的事情,如今都成了社會裡的新選項。當年自己和夥伴,離開主流企業創業,彷彿走上一條「勇敢」的路,但現在,如何發揮社會影響力卻成了許多青年世代工作在乎的事。

眼見這十年社會的演變,是否當年預見社會新趨勢的到來?鄭涵睿回應,有人說,是先看見機會,所以願意相信;也或者是因為相信,所以才看得見前方。對鄭涵睿來說,他的答案是後者。「行動,會促成可能的改變。」他說。

綠藤生機共同創辦人暨執行長鄭涵睿。 圖/綠藤生機提供
綠藤生機共同創辦人暨執行長鄭涵睿。 圖/綠藤生機提供

不被過去定義 為世界帶來一點不一樣

也因此,作為一家企業,儘管不得不談獲利,但從品牌價值、產品研發、內部員工訓練,以至供應鏈管理互動,「我們都不想被過去定義,期待從各個面向來思考,有沒有可能有那麼一點點不一樣。」鄭涵睿說。

例如在供應商的互動上,傳統企業供應鏈管理或許只憑著單向指令,在乎的是供應廠商的成本、交期,但對綠藤生機來說,卻期待和供應商一起打造出夥伴關係。因此研發過程中,聆聽他們可能遭遇的問題,並協力解決問題。鄭涵睿也透露,如此顧及供應夥伴還曾一度惹來員工不適應。

當多數企業盛行制定「KPI」、「OKR」衡量工作表現的同時,綠藤也還希望回歸以「人」為核心,給出不一樣的企業模樣。例如,五月中旬疫情升溫,綠藤旗下10間門市備受衝擊,迎來創辦以來最慘烈的業績數字,鄭涵睿也以保護員工權益為優先。

公司文化一向熱愛學習的綠藤,每一年也有不同主題的培訓,今年特地引入了「正向心理學」,透過不同面向指標,協助團隊成員檢視、理解工作的意義。「當一個人在工作上可以好好發展,並對社會產生影響力也就能成為正向循環,讓周遭的社會、環境變得更好。」

對於追求增長的目標,綠藤有時也「刻意緩慢」。尤其在美妝品牌業態,品項數字幾乎牽動業績成長,但綠藤自成立以來,堅持替消費者打造真實需求信念,有時遠比急於業績增長重要。因此,至今推出的產品,只有23項,「主流品牌一季推出的品項,就超過了綠藤一、兩年所開發數量。」他說。

理念與營收的兩難,常被外界作為社企發展的討論議題,鄭涵睿也有進一步分析。他想起麻省理工學院一門課,課堂上老師拋問:倘若企業只擁有理念而無法獲利時,還能發揮影響力嗎?為此,鄭涵睿認為,獲利與社會影響力的實踐,並非二元對立,不過一味追求規模的過程中,卻有可能出現理念的拉鋸。但對綠藤來說,挑戰反倒是:「不想成長那麼快!」

綠藤生機產品。 圖/林俊良攝影
綠藤生機產品。 圖/林俊良攝影

顧及多面向利害關係 將是下世代關鍵商模

從品牌到組織文化,都在逆反常軌。回想創辦綠藤初衷,不論鄭涵睿,或是共同創辦人廖怡雯,就是希望在主流的工作選項之外,找出另一種不同的方式。幸運的是,聚集在綠藤的成員,也多半有相似理念。鄭涵睿透露,自己曾經進行美國蓋洛普公司的「天賦測驗」,結果出爐後,發現是信仰強烈的創業者。而同樣的特質也出現在團隊之中。綠藤在追求營業目標時,也時常要求員工思考是否對社會、周遭有益。

顧及的面向何以如此多?鄭涵睿表示,不管品牌、供應商互動、團隊員工、或是管理者都是系統的一部分。追求永續與發揮社會影響力,不只是在單一面向,綠藤期待透過不同的角色、面向,對社會好一點。因此,綠藤就出版《公益報告書》,向大眾完整揭露訊息。

「未來,只考慮一、兩個利害關係人,就能創造社會影響力的時代已經過去。新的創業者必須在越來越複雜的利害關係中權衡越好的人才能勝出。過去在企業管理觀念中的五力分析下的簡化商業模式,可能會漸漸不見。」鄭涵睿說。

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