管理者≠領導者 改變社會需要年輕領導力！

我第一年做TFT時，有個關鍵體驗改變了我對「領導力」的看法。

那時候的我很努力，想要變好，以帶領大家更好。但是我有一些不知從何而來的、對於「領導者」的版本，例如：要看起來很有辦法、不會犯錯，不會示弱，然更不可能哭，他要比任何人都懂、能夠指揮別人……。

但是我的真實狀態是，明明沒有正確答案或是我還正在學，卻硬要逞強、硬要快狠準做決策、硬要指揮大家、硬要看起來很堅強很果斷。

努力而倍感挫折的領導者

那時候，志工團隊對我的領導非常不滿意。他們覺得我剛愎自用、不重視他們、把他們當工具人而非夥伴。後來他們甚至開始意見分歧，開會時大家靜默不敢講真話、開完會耳語紛紛，我看著團隊向心力在削弱、覺得something wrong，覺得我已經盡力做好領導，可是為、什、麼，團隊不但沒有往前走，還花很多時間在內耗。明明一群善良有熱情的人，為什麼會這個樣子？

我累積很久，某次會議時壓力太大了，竟然不小心哭出來了。一開始我覺得很丟臉，我努力那麼久要讓自己看起來撐得住，怎麼忍不住哭了？

我不但哭，而且還示弱了，坦承很多事情我也沒有正確答案，我很盡力，但是我不是神也會做錯決定，我也有很多擔心。我跟他們分享，學習當領導者這件事，我很努力，可是我面對哪些壓力，我對自己哪些地方真的很不滿意。

這次沒有預期的眼淚和自我袒露出現了神奇的效果，反而讓大家卸下武裝，也開始說出自己的想法，之後減少了團隊間的彼此臆測。

一個好的領導者，不需要是最突出的那個人，但是你必須要讓自己及你的團隊做到一個人做不到的事情。

我自己是從這裡面一直跌倒一直學，從中理解「真誠領導」有多重要。好的領導者無需逞強，也不用證明自己比別人厲害，而是讓人看見，我跟你一樣，努力想為更好的自己。

老師們問我：「為什麼我要學領導力？」

領導力是TFT師訓的重要課程，老師看見要學習「領導力」，第一反應總是：「我怎麼可能成為真的領導者？」「我沒有很想坐高位，又不求名、不求利、不求權，我為什麼要學習當領導者？」

這個概念對老師們有點遙遠，畢竟在教學現場，旁人很少用「領導」這個詞彙，成長的歷程也很少人去談論這件事情，那這到底和他有什麼關係？

我們通常要花很多時間跟他說：「一個好的教師就是一個好的領導者，去帶領孩子發揮天賦、改變人生。」你不用成為另外一個人，你可以用自己的方式做領導者；成為領導者也不是為了追求外在的成功，你只是帶領自己，當你成為更好的自己，下一刻才去想：「如何幫助別人更好？如何讓組織或某一群人朝更好的方向前進。」

我最喜歡的領導力定義是：「領導力從整合自己生命開始，領導自己，進而去帶動他人實踐想看見的願景或改變。」

領導力之所以難談，它乍聽像個slogan（標語），很少有人會說它是錯的、是不好的東西。但是困難在於落實。

領導力最困難的部分是領導自己

我觀察，在我們的文化脈絡中談領導力，最困難的是領導自己的部分。我們可以去學很多領導的方法、技巧，以及在不同脈絡裡的運用，但這些都是外在的。

西方版本談領導力著重外在技巧和方法，因爲在他們的教育及文化脈絡中，從小就鼓勵他們認識自己、表達自己，像你隨便到美國一所公立學校，他的標語可能就是「You are special」、「Be a leader」。領導力是他們熟悉的思維語言、是從小就被鼓勵的，缺的是方法與技巧。

當我們直接把美國課本的領導力步驟，例如「建立高目標」、「說服利害關係人」、「以終為始」……等等，直接拿來應用，即便這些步驟都沒有錯，但是如果你如果少了相關的「文化脈絡」那一塊而本末倒置，就會發現用同樣的方法卻無法發揮成效。

在我們的成長歷程及文化脈絡中，相對比較少鼓勵、引導我們認識自己，整合自己的獨特性，包括生活上的經驗與生命歷程的互動關係。

加拿大多倫多大學的心理學教授Jordan Peterson提過一個概念，他說：「如果我們一味想要如何改善世界、改善別人，卻無法面對與理解自己內在的混亂，那是件很危險的事。」我覺得這就是領導力的關鍵。

因此，好的領導者其他特質，諸如反思、內省、同理心等，是可以透過刻意練習去鍛鍊的，是可以培養的。但卻沒有真正「完成」的時刻，所以重點一直是有勇氣持續反思、以及與他人持續互動的過程。

領導力是一個旅程，不是一個目的地。它是一直持續深化、互動、經歷的事和內在的對話與實踐。困難的點不是定義，而是實踐時的迷思概念。

他是管理者，不是領導者！

很多人聽完我對領導力的定義都會說：「我遇到的（領導者）都不是這樣啊！」

哈哈哈的確，遇到這樣回應，都會想起曾經寫過很多本企業管理暢銷書的作家賽門西奈克書裡的一段文字－－「我們都碰過在做領導的人，但他不是個領導者。」

當你拋開頭銜、權力、外在成就，有沒有哪些人即使沒有這些外在標籤，但卻讓人很想追隨、讓人很想學習、期待能藉此成為更好的自己？我認為，能啟發你這些動機的人，才是真正的領導者。

反之，有些人有很多頭銜，名片可能有三摺頁，又身處高位，他可能是個管理者，卻不是好的領導者－－他不會讓你想要變得更好、不會讓你想學習、不會啟發你做更多。

我很喜歡哈佛之前花很多時間在推動的「真誠領導」，這個源頭來自蘇格拉底的一句話：「獲得美名最好的方法，就是努力成為你渴望成為的樣子。」好好實踐真誠，從自己做起－－從誠實、從謙卑、幽默、開放，跟坦誠的態度來領導。

生命影響生命是領導力的本質，你第一個要想的，不是你要影響什麼生命，而是你用什麼生命去影響別人的生命。

拆毀容易建造難，因此更需要年輕領導力

年輕領導力不只有現在重要，也不是只有在台灣重要，每個世代很多地方，都是這些乍看有些天真，可是付諸行動的年輕人所帶出來的改變。

金恩發表〈我有一個夢〉演說時不到35歲，1960年代全世界發起的大型運動談言論自由、爭取更有包容力的社會，都是20歲左右的大學生主導的。

年輕領導力之所以重要，第一，年輕有其本錢，會很單純的看見一個更理想的社會可以發生，正因為你相信北極星，所以即便你沒有到達北極星，你也朝那個方向跨進了好幾步。

很多人說我們這個世代，「是最幸運也是最不幸的一代」，繼承了很多問題、很多社會的不公不義，但是相對的，我們也是第一群解嚴後出生，擁有這些認為理所當然的自由、相對富裕的物質條件。大部分的我們有選擇權，以馬斯洛的理論來說，大部分人的基本需求已經滿足，已經在追求自我實踐。

很幸運的我們，如何在追求自我實踐的過程中，變成更好的自己？在變得更好的過程中，讓社會也往前邁進。這是很重要，也是這個世代年輕人最有資產、也最有責任做的事情。

如果我們不去參與，不嘗試累積自己的能力、影響力，當我們的理想遇到殘酷的現實，就會可能變成負能量，有很多不滿、抱怨，原本的正義感就可能變成是負面的攻擊。

用領導力來「準備好自己」

我們必須夠謙卑地知道，我們的上一代的確做了一些不夠好的決定，我們雖然要承擔這個後果，但同時，當我們有一天到了一樣的位置，真的可以做得比他好嗎？

我們真的夠理解，如何去建造這些東西嗎？真的有足夠的能力嗎？

如果沒有，那麼20年後的某一天，可能就是我們的下一代抱怨我們做了多少錯的決策，當時沒有發揮我們的責任、付諸行動。

我們要如何累積能力與視野，真正去做出這些東西？

我的想法是，拆毀是容易的，建造是最困難的。很多時候，沒有拆掉舊東西就無法產生新的東西，但是我們如果只停留在看到不夠好的去拆掉，拆完之後卻沒有意願、能力與領導力去建造，那麼我們又有什麼資格批評上一代的錯誤決定呢？

要建造，就絕對不是一個人就可以做到的事，也無法期待一個救世主，期待他出來就會一切都不同，我們一定會對他失望，對這個人也不公平，他本來就是一個平凡的人。

不管如何，我們每個人都可以發揮領導力，我們要彼此串連，在建造的工程中，扮演一個角色。

年輕領導力，是我們這一世代的使命

我有一本很喜歡的書叫做《品格》，書中談到人生有兩種活法，一個是「履歷表式的活法」：你如何去追求一個履歷表寫出來很亮麗的人生？還是「墓誌銘式的活法」：如果有一天你離開這個世界，大家在你的告別式或是葬禮會如何想你懷念你？

作者有一個結論，他認為，你要找到自己最好的方法，是在一個「大於你自己」的事情裡，迷失自己（忘我），才有可能找到自己。那個「大於自己」的事，我稱之為「使命」。

每次講到使命感，大家都會露出：「你好可憐、你好辛苦」的表情，但是我覺得，有找到使命感的是很幸運的人。真的很辛苦，我沒有想要粉飾它，但是使命絕對不只是犧牲奉獻，從「利己」的角度來看，如果你的人生裡可以找到一個忘我、真正投入的追求，也是最深刻的自我實踐。

張瀞文