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企業永續怎麼做?華碩永續長吳澤欣:別道德綁架

2021/05/24 劉嫈楓

2020年,在疫情、極端氣候和國際趨勢加助下,企業實踐社會責任,回應永續不再是只是道德責任感,更是面對未來新局不得不的競爭力。然而,面對永續,企業該如何做?又為何該做?是為了跟風?抑或企業必要的儲備?

甫於日前宣布減碳目標的華碩,早在多年前就透過組織調整、數據管理等多種方式,定位出最適合的永續策略。

身為企業永續「前輩」,華碩永續長吳澤欣表示:「華碩是歷經近20年的嘗試與學習,才...
身為企業永續「前輩」,華碩永續長吳澤欣表示:「華碩是歷經近20年的嘗試與學習,才摸索出符合適切的路徑」。 圖/林后駿攝影

曾任職於環保署、中華經濟研究院、中央研究院與GE公司,從「永續」一詞甚至尚未出現,就投入關注,他從產、官、學、研,不同角度一路觀察永續議題發展。如今在永續成為熱潮趨勢,華碩永續長吳澤欣直言:「永續並非投入大筆資金就能一蹴可及的目標。其中最難的,是思考永續在企業營運所扮演的角色和定位。」

身為企業永續「前輩」,華碩是歷經近20年的嘗試與學習,才摸索出符合適切的路徑。時間倒回2002年,華碩就發現歐盟陸續公布相關環境法規,例如有害物質含量規定。因而在品保中心,設置了綠色產品小組。但此時,永續的思維並不清晰,邏輯上僅是認為若無法符合歐盟對產品環境法規,就無法出貨交件。「仍然是附加於符合產品交貨規定的思維。」吳澤欣說。

2008年,全球金融海嘯發生,華碩也在同年成立華碩文教基金會,透過投入社會公益,例如偏鄉弱勢教育、數位包容、電腦回收等計畫,以策略性公益加值品牌效益。但2年後,華碩在永續議題上,又分為「企業永續發展室」以及「品質管理委員會」兩個部門,並各自分屬於董事長和執行長。

然而,企業永續發展室、品質管理委員會,前者屬於制度制定,後者執行的兩者目標不同,難免出現窒礙難行,因此而後就將兩個組織整併,而後推動永續。從華碩的經驗來看,推動永續,不光只是組織設計,若沒有走過學習歷程,也無法設計出最適合的組織形式。吳澤欣表示,企業還是必須從原點思考永續。整體方向不僅需要領導者的願景,企業組織對永續議題的學習曲線,都影響了最後呈現和定調。

企業所推動的永續,是否擁有「稀少性」,並且是他人不可模仿複製的做法。 圖/uns...
企業所推動的永續,是否擁有「稀少性」,並且是他人不可模仿複製的做法。 圖/unsplash

針對永續日漸重要,吳澤欣提醒,與其「道德綁架式」一味追求永續,企業投入前,更該確實率先盤點、定調自己的核心本業、專業能力,根據自身所具備的協商能力、面對客戶,或是所處供應鏈的位置,而定調出自身最佳的「永續策略」。

近來相關機構和不少企業,也將許多永續相關指標,例如將TCFD(氣候相關財務揭露,Task Force on Climate-related Financial Disclosures)、GRI準則(Global Reporting Initiative),或是聯合國永續發展目標SDGs都列入企業永續重點。

但吳澤欣認為,符合永續相關規定,目的是為了檢視企業營運是否有哪些弱項,或從中判讀影響企業經營的資訊,協助企業擬定最佳的應對和風險管理。在永續不為大眾理解前,透過各種方式鼓勵大家正視,有其必要。但如果忘了目標,而落入「為永續而永續」,將可能踏入不明白為何而做的誤區。

因此,與其一窩蜂地盲目投入,吳澤欣對準備推動永續的企業,提出了三大提醒。

第一,是從核心本業出發,決定關乎企業自身的重大議題。吳澤欣說明,2020年《哈佛商業評論》一期以ESG為主題的專題報導,即指出企業經營者未說的關注痛點之一,在於企業投入永續,卻沒有獲得資本市場同等青睞,甚或回應。他認為,關鍵在於就在於公司所投入的永續作為,有無扣連核心業務。企業所定調的「重大性議題」,不謹思考是否影響利害關心人,也該思考創造競爭力和影響。

第二,則是企業所推動的永續,是否擁有「稀少性」,並且是他人不可模仿複製的做法。吳澤欣以華碩為例,華碩並不將永續獨立自外,而是將永續的因子,納入組織管理、產品開發、供應鏈管理,進入企業的決策流程。

因此,華碩並不會將自身的產品純然定調為永續或是綠色產品,讓永續強過於消費者的市場需求。反之,而是讓永續成為產品設計、供應鏈管理、生產效能時的一項「參數」,融入在各個條件下,試圖找出最佳解答。

第三,投入前,盤點公司內、外部資源,而後擬定永續策略。吳澤欣表示,華碩的永續路徑,是歷經了此前的實驗摸索才定調。有意投入永續的企業,或許可先自問,永續的推動是屬於倫理價值、抑或是為經營策略。

華碩永續長吳澤欣認為,符合永續相關規定,目的是為了檢視企業營運是否有哪些弱項,或...
華碩永續長吳澤欣認為,符合永續相關規定,目的是為了檢視企業營運是否有哪些弱項,或從中判讀影響企業經營的資訊。 圖/林后駿攝影

若為後者,可率先盤點企業處於哪樣階段,盤點資源。「只是許多企業的資源盤點,管理思維多是從內部出發」吳澤欣說,企業的資源盤點,應將內、外部的資源和環境,同步納入,再來決定該保守推動,或成為積極的策略。

以華碩為例,2005年國際《巴黎協定》公布後,內部就透過數據化管理方式,先行盤點資源,而後發現水資源是華碩接下來最重要的主題。「永續不一定要從眾,而需要根據各自的定位、資源,找出差異化的作法,進而擬定策略。」吳澤欣說。

延伸閱讀

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