集合公私影響力－Impact hub Taipei分享5個關鍵
看上一篇「不藏私！－Impact hub Taipei如何聚攏影響力」
此前，我們從「品牌／全球品牌（Brand / Global Brand）」與「社會文化資本的有效鏈結（Linkage to Similar Socio-cultural Context）」兩個面向，來探究公私部門協力的成功因子。這一篇，我們則要分享最後三個關鍵因素。
找尋相同目的利益 開啟對話
其一，是相同目的與利益（Common Purpose and Interest）能夠達成合作，除了上述的條件外，利益與目的的結合，才會真正開啟對話。目的的溝通相對容易，如果合作夥伴有一個精準且明確的使命，而社會創新組織的核心能力可以提供相對應的服務，那這樣的合作極有可能開展。
然而除了相同目的外，我想特別說明「長期利益」與「短期利益」的差別。以慈濟慈善事業基金會與 Impact Hub Taipei 合作的公益孵化器中，我們可以清楚得知，慈濟基金會一直以來強調的四大志業，都是從「人」最根本的需求出發，而長期以來，基金會在慈善、醫療、教育、人文等面向上的投入，也是大家可以清楚看見的。
因此，2017年慈濟基金會推出的「Fun 大視野想向未來-青年創新推動計畫」，就在組織使命明確，且欲透過公益教育、資訊、培力、推廣與研究等面向，並透過其長期在公益領域的累積，打造出一個協助台灣青年公益計畫實踐的平台。
這個計畫能夠推出，除了基金會內部的共識、資源整合與長期的承諾，更在國立台灣大學社會工作學系教授，時任行政院政委馮燕指引，以及政策的搭配下，為台灣的社會創新生態圈注入了一股新的資源與能量。
立基信任、共好，促成非典創新
再者，則是思考跨部門協力下，能否促成商業／公共服務創新（Business / Public Service Innovation）。
除了「信任」與「共好」是彼此的共識外，是否達成商業上與公共服務的創新？也是合作夥伴間想要達成的績效成果。以 Impact Hub Taipei與家樂福文教基金會提案設計的「家樂福影響力概念店（Carrefour impact）」為例，當時因為與「家樂福真食獎（Carrefour Foodture Award）」孵化案的合作，我們知道家樂福集團在世界推行的「食物轉型 Actfor Food」理念，而台灣家樂福不只推動領先於亞洲的「非籠飼雞蛋（the Cage Free Egg）」承諾與行動，也積極引進社會企業商品及推動台灣傳產轉型。
然而要在既有規模商業模式下，去推動這些非典型商品的成長是辛苦的，除了家樂福本身很積極推動消費者教育及跨域的倡議外，如何在有限資源中，長期發揮影響力更是很大的挑戰。
剛好當時我們取得了台北NPO聚落的經營權，一樓也剛好有一個適合的商業空間，因此就在對的時機與空間，創立了全世界第一家的家樂福影響力概念店。
這樣商業上與某種程度公共服務的創新，不僅展現了多方協力的成果，家樂福也藉由這個場域和不同的利害關係人交流：將影響力實體化，強化員工對於永續商品的認同，也讓這間店做為內部教育訓練的場域。另外這家店也變成了永續的活教室，藉由商品的取捨策略讓消費者更容易選擇，也體認到個人的消費如何影響整個產業的發展。
爾後家樂福又藉由與政府財團法人——台灣設計研究院合作，在重新設計店面2.0版本的過程中，導入了民間設計公司的創意與台大智活中心的服務設計流程，藉由美學與共創，讓店面溝通更加聚焦及符合服務流程。這樣的協力模式，不僅是政府端與民間端的共同合作，更加入了產業界與學術領域間的實證與交流。
誰才是關鍵利害關係人？
最後，所有事物的促成不外乎是關鍵利害關係人（Key Stakeholders）。以台北NPO聚落的修建工程為例，當初市府在動用市長第二預備金下，完成了第一期的整修工程，然而由於政府經費的限制，NPO聚落的內部裝修，以及整棟樓的空調設備，都需要民間的資源投入。我們當時也思索，如何透過與更多民間企業的合作，讓NPO聚落可以真的變成一個功能齊全且舒適宜人的工作場域。
這個時候，關鍵的利害關係人就顯得十分重要。在取得台北NPO聚落的經營權過程中，因緣際會認識了台灣綜合研究院副院長李安妮女士（李登輝前總統的千金）。我們提及了內部整修經費的困擾，當時李安妮女士思索了一陣子，爾後帶著我們去拜會了義美集團的高志明總經理。
雖然會面過程中，高志明總經理對於我們投入的資源以及未來可回收的效益感到擔憂，但最後他仍然以「義美環保基金會」的名義，出資協助了所有室內的裝修。而前述提及的空調，也在大金空調副總陳力弘學長（筆者 Rich 的學長）的協助下，以租賃的方式，成功開啟了全國第一例大金空調商業租賃的案例。
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