企業永續怎麼做？華碩永續長吳澤欣：別道德綁架

2020年，在疫情、極端氣候和國際趨勢加助下，企業實踐社會責任，回應永續不再是只是道德責任感，更是面對未來新局不得不的競爭力。然而，面對永續，企業該如何做？又為何該做？是為了跟風？抑或企業必要的儲備？

甫於日前宣布減碳目標的華碩，早在多年前就透過組織調整、數據管理等多種方式，定位出最適合的永續策略。

曾任職於環保署、中華經濟研究院、中央研究院與GE公司，從「永續」一詞甚至尚未出現，就投入關注，他從產、官、學、研，不同角度一路觀察永續議題發展。如今在永續成為熱潮趨勢，華碩永續長吳澤欣直言：「永續並非投入大筆資金就能一蹴可及的目標。其中最難的，是思考永續在企業營運所扮演的角色和定位。」

身為企業永續「前輩」，華碩是歷經近20年的嘗試與學習，才摸索出符合適切的路徑。時間倒回2002年，華碩就發現歐盟陸續公布相關環境法規，例如有害物質含量規定。因而在品保中心，設置了綠色產品小組。但此時，永續的思維並不清晰，邏輯上僅是認為若無法符合歐盟對產品環境法規，就無法出貨交件。「仍然是附加於符合產品交貨規定的思維。」吳澤欣說。

2008年，全球金融海嘯發生，華碩也在同年成立華碩文教基金會，透過投入社會公益，例如偏鄉弱勢教育、數位包容、電腦回收等計畫，以策略性公益加值品牌效益。但2年後，華碩在永續議題上，又分為「企業永續發展室」以及「品質管理委員會」兩個部門，並各自分屬於董事長和執行長。

然而，企業永續發展室、品質管理委員會，前者屬於制度制定，後者執行的兩者目標不同，難免出現窒礙難行，因此而後就將兩個組織整併，而後推動永續。從華碩的經驗來看，推動永續，不光只是組織設計，若沒有走過學習歷程，也無法設計出最適合的組織形式。吳澤欣表示，企業還是必須從原點思考永續。整體方向不僅需要領導者的願景，企業組織對永續議題的學習曲線，都影響了最後呈現和定調。

企業所推動的永續，是否擁有「稀少性」，並且是他人不可模仿複製的做法。圖／unsplash

針對永續日漸重要，吳澤欣提醒，與其「道德綁架式」一味追求永續，企業投入前，更該確實率先盤點、定調自己的核心本業、專業能力，根據自身所具備的協商能力、面對客戶，或是所處供應鏈的位置，而定調出自身最佳的「永續策略」。

近來相關機構和不少企業，也將許多永續相關指標，例如將TCFD（氣候相關財務揭露，Task Force on Climate-related Financial Disclosures）、GRI準則（Global Reporting Initiative），或是聯合國永續發展目標SDGs都列入企業永續重點。

但吳澤欣認為，符合永續相關規定，目的是為了檢視企業營運是否有哪些弱項，或從中判讀影響企業經營的資訊，協助企業擬定最佳的應對和風險管理。在永續不為大眾理解前，透過各種方式鼓勵大家正視，有其必要。但如果忘了目標，而落入「為永續而永續」，將可能踏入不明白為何而做的誤區。

因此，與其一窩蜂地盲目投入，吳澤欣對準備推動永續的企業，提出了三大提醒。

第一，是從核心本業出發，決定關乎企業自身的重大議題。吳澤欣說明，2020年《哈佛商業評論》一期以ESG為主題的專題報導，即指出企業經營者未說的關注痛點之一，在於企業投入永續，卻沒有獲得資本市場同等青睞，甚或回應。他認為，關鍵在於就在於公司所投入的永續作為，有無扣連核心業務。企業所定調的「重大性議題」，不謹思考是否影響利害關心人，也該思考創造競爭力和影響。

第二，則是企業所推動的永續，是否擁有「稀少性」，並且是他人不可模仿複製的做法。吳澤欣以華碩為例，華碩並不將永續獨立自外，而是將永續的因子，納入組織管理、產品開發、供應鏈管理，進入企業的決策流程。

因此，華碩並不會將自身的產品純然定調為永續或是綠色產品，讓永續強過於消費者的市場需求。反之，而是讓永續成為產品設計、供應鏈管理、生產效能時的一項「參數」，融入在各個條件下，試圖找出最佳解答。

第三，投入前，盤點公司內、外部資源，而後擬定永續策略。吳澤欣表示，華碩的永續路徑，是歷經了此前的實驗摸索才定調。有意投入永續的企業，或許可先自問，永續的推動是屬於倫理價值、抑或是為經營策略。