台灣94%企業無接班計畫...Patagonia將公司捐給地球 「使命信託」成新解方
全球人口高齡化引發「銀色海嘯」（Silver Tsunami）效應，企業接班問題日益嚴峻。日本已有37.9%的企業主年逾65歲、美國則有超過一半的小企業主年齡超過55歲；在台灣，60歲以上的企業主比例也已突破兩成，然而高達94%的企業沒有接班計畫，凸顯企業傳承的困難與迫切性——接班，從來不是一件容易的事。
當企業主準備退休或退出經營時，通常朝傳承給下一代、或出售給有擴張需求的策略買家，或尋求私募股權投資等的幾條路中做選擇。但全球面對企業缺工、財富不平等、種族歧視及氣候變遷種種挑戰，傳統的企業架構可能加劇這些不平等。
2022年當美國B型企業，戶外運動品牌Patagonia的創辦人Yvon Chouinard宣布「讓地球當股東」時，不僅震撼全球商界，也挑戰了企業治理的思維，使人思考企業的真正擁有者是誰。許多人驚訝不已，心想：「企業真的可以這麼做嗎？」
哈佛社會影響力評論對此提出，Patagonia的新治理架構可讓企業的創一代創辦人能延續所建立的初衷，也能確保員工和其利害關係人共享利益，在不「出賣理念」的前提下持續讓企業成長，且長期鞏固企業核心價值。
《紐約時報》報導，自從Patagonia採取使命信託架構以來，已向保育團體和支持氣候議題的組織捐贈超過7,100萬美元（約新台幣21億元）。研究顯示，採用如永續使命信託（Perpetual Purpose Trust)、員工持股計畫等公司治理模式，員工薪資與福利更佳、企業生產力更高，在經濟衰退時也較少裁員。
讓Patagonia新治理模式得以實踐的非營利組織Holdfast Collective ，其執行董事格雷格·柯蒂斯（Greg Curtis）曾為 Patagonia 的副總法律顧問（Deputy General Counsel），他表示：「我們的目標是讓Patagonia的使命持續擴大過去50年以來推動環境行動的影響力。」
他說明：「環境或其他利害關係人是永久股東的概念成為企業永續經營的守護者與良知，此能確保企業的利潤最終能讓這些股東受益：而公司仍舊維持員工照顧、永續創新供應鏈等核心活動。同時，還能以稅務有效的方式釋放企業價值，進一步擴大對環境的貢獻與捐贈行動。」
「當時在討論新治理架構時，我們相信讓企業擁有使命感，會比只強調利潤，更能吸引並驅動整個公司、員工與合作夥伴的表現。隨著氣候與生物多樣性危機的日益嚴峻，Patagonia 主動做出許多創新決策，希望投入更多資源應對這些挑戰；全球的員工對這樣的轉變普遍抱持高度熱情，積極參與其中。」
他最後補充，透過使命信託或使命轉型的公司治理方式，能回饋不同的利害關係人，它具備極高的彈性，可據不同企業的特性與需求做出調整，實現多元價值的分配與共創。
《富比士》報導更詳細說明其優勢如：使命信託可確保企業在創辦人過世後仍能保持獨立與完整運作。
公司控制權移交給使命信託，並將盈餘指定給非營利組織，公司的資產價值與淨利潤即不再受到進一步課稅的影響、無需經過遺產認證等繁雜程序，保障了企業營運的連續性。
使命信託確實為企業長期目標保存提供創新工具，但也提到其伴隨不少挑戰。從治理問責、行政成本到若未來世代希望參與經營等難以滿足等結構僵固性，企業在導入前必須審慎評估並徵詢專業法律與財務建議，確保此架構真正契合企業願景與長遠使命。
讓員工當股東推動企業成長
另一種治理模式 – 員工持股（Employee Stock Option Plan, 簡稱 ESOP），是由公司為員工設立的退休帳戶制度，讓員工能擁有股權藉此累積資產，至今則已有超過50年以上的時間被各類型的公司所應用，不同於使命信託，累積相當多的學術研究數據。
不同的ESOP有不同的做法。以B型企業亞瑟王麵粉（King Arthur Baking）的做法是每位員工在加入滿一年後，就能擁有公司的股份，且會隨著時間增加股份。這不僅是一種很棒的退休計畫，也確保了公司裡的每個員工都能與公司的成功連結；員工股東每年會領股利。因此，員工越能成功服務好顧客，每個人也就越能收穫成果。
年營業額達8.8億美元的B型企業慢時尚品牌艾琳費雪（Eileen Fisher）、新比利時啤酒（New Belgium Brewing）、亞瑟王麵粉皆長期實施員工持股計畫（ESOP），他們的案例顯示出一個不爭的事實：由員工持股的企業持續成長。
這些公司會建立透明的內部文化，讓員工從「領薪水的工作者」轉變為「企業的共同老闆」。這意識的轉變，正是激發商業競爭力的關鍵。
B型企業Fireclay Tile成立於1986年，是典型的小型企業，專注於環保手工磁磚的業務算是平穩，但遇到了2008年的金融風暴，一度相當危急。現任CEO埃里克·埃德爾森（Eric Edelson）於2009年加入，從經銷模式轉成直接面對消費者（DTC），且直接與屋主、承包商、建築師和設計師合作。
轉型的過程意識到擁有員工文化對於小型公司的他們來說相當重要。於是2013年開始啟動員工持股制度，將公司10%的股份分配給當時全體45名員工。到2020年，Fireclay完成創辦人股份的回購，並將員工持股比例提升至30%，目前公司擁有257名員工。
執行長Eric Edelson表示：「持股結構會隨著公司業務需求而調整。自從實施員工持股以來，Fireclay的營收成長超過15倍，獲利能力、薪資與福利水準也大幅提升。努力在建立『員工即老闆』的心態，因此擁有一支高度投入的團隊，員工留任率極高，獲利能力在業界名列前茅，並打造出一個真誠且以使命為導向的品牌，這深深打動了我們的客戶。」
「真正能說明讓員工持股的好處，是具體數據——從商業影響力評估（B Impact）的得分、長期員工留任率，到80%的管理職是由內部晉升而來，這些都訴說著Fireclay投注在員工上的成功。」
他繼續：「我們當然也有面對挑戰，但我認為整體而言，Fireclay的同仁對這裡有很強的歸屬感。我們還有機會繼續加強員工對自己持股角色的理解。」
2021年，Edelson向全體員工發放了一份「總體薪酬說明書」，清楚說明當公司達成財務目標時，將如何提升他們所持股份的價值，以及股權隨時間增長的潛力。這項透明的薪酬教育不僅強化了員工對企業營運成果的認同，也成為他推動「員工持股治理模式」的起點。
Edelson希望，這樣的經驗能鼓勵更多企業主思考轉型。
他坦言：「這個過程不會完美，也沒有固定的模式，因為每家公司都有其獨特性。很多企業主常說：等我們規模再大一點、條件更成熟時再做；或者認為這件事太複雜。但我想說的是：沒錯，它確實不簡單，但經營公司本來就不簡單。你只需要從某個地方開始。」
這樣的精神，也正是許多B型企業共同秉持的價值觀——對於有影響力的事勇於嘗試。有時會成功，有時則需要更多時間與努力。但若真心希望建立一套以利害關係人為核心的治理架構，員工持股無疑是關鍵的一環。他強調：「這是一項讓投資人與所有員工都能共榮共好的長期策略。」
他最後補充：「讓員工成功，就是讓企業成功。我們很高興已經證實這條路真的可行，而我相信，這是所有企業主都該認真了解的方向。」
本文授權轉載自《B型企業協會 B Lab Taiwan》（原文標題：接班難題這樣解！讓地球與員工當股東，小企業也能營收成長15倍？）
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