組織存亡之秋領導者為核心使命自請減薪

每個領導人都可能遇到困境與危機，曾任史丹福大學校長的約翰‧漢尼斯認為，領導人必須具備為機構和社群挺身而出的勇氣，他分享了2008年金融風暴發生時，學校如何思考與因應預算大量減縮的危機。

比起害怕做錯事，敢做對的事需要更多的勇氣。－－美國總統林肯

很多領導人面臨真正的挑戰時，常會把它當作自己的事，想要悄悄私下解決。就我的經驗來說，這種做法通常無法解決問題。而且，你可能變得不知所措、感情用事，無法客觀關照大局。

我發覺，碰到困難時最好記住，這不是自己一個人的事，而是關係到組織領導人這個角色。在我的背後支持我的，包括具備整套哲學和價值觀的機構、歷史和前例，以及一支盡忠職守的團隊。面臨令人憂慮的情況時，最重要的是，依循機構的核心使命與價值觀行事，這就如同在你的脊柱加入支撐的鋼骨。

2008年金融風暴發生之後，當我們必須執行一項頗有爭議的決策時，遵循史丹佛核心使命行事的做法，成了相當有力的後盾。和我同甘共苦的是教務長艾奇曼迪，他主管全校學術發展與預算，也是我的左右手。我們仔細研究，不知道應該大刀闊斧砍掉主要預算，或是在接下來的10年內，慢慢忍受痛苦、減去數千筆支出？

很多同事勸我們，不要大幅削減主要那幾筆預算，而是減少花費捐款。然而，截至2009年春天，捐款金額蒸發了將近50億美元，超過原來的4分之1。眼見損失金額龐大，我們知道預算非砍不可。但是，我們懷疑逐漸縮減預算能否解決問題，更別提未來7年到10年，每年都得削減預算，感覺就像凌遲般痛苦。

危急存亡之秋更需牢記核心使命

我們猜想，經濟復甦的腳步會很慢，因此選擇一次大幅削減預算。儘管這是深思熟慮的結果，如此決定還是很冒險。如果經濟很快就回春了呢？我們可能受到指責，下的決策過於武斷。畢竟，隨之而來的裁員、凍薪、停止師資招募，將導致人才流失，讓我們的大學失去競爭力。

一旦我們決定承擔這個風險，下個階段的挑戰就來了。我們必須決定，要讓哪些人承受裁員的負擔。在這種經濟情況之下，被裁員的人恐怕很難找到工作機會。起初，我們考慮要求各單位縮減均等人員，以減少部分預算。但在執行前，我們深思熟慮學校的核心使命，有沒有任何領域，無論如何都不該縮減預算？

對一所大學來說，最重要的是什麼？答案是：學生和老師。

因此，我們決定不裁減師資，不過我們已實行凍薪，以免學校聲譽受到重創，或是讓近10年在人才招募方面的努力前功盡棄。此外，為了顧及核心使命，我們也不能縮減給學生的助學金。無論如何，我們必須想別的辦法因應這個危機。

2008年初，由於景氣循環週期攀頂，我們宣布大幅增加助學金，增幅為史丹佛創校以來之最。凡是家庭年收入低於10萬美元的學生，都能豁免學費。為了實現這項承諾，經常性年度開支必須額外削減2000萬美元。而且，情況比我們料想的還要糟，經濟衰退使許多家庭收入減少，難以負擔學費，需要申請助學金的學生更多了，每年我們必須多籌措500萬美元，這形成長達5年的陰影效應。

主管可以減薪獎助學金不能斷炊

我們所下的決策，迫使行政人員接受裁員的衝擊，同時卻繼續提供助學金給學生，這實在是個痛苦的決定。遭到裁員的多數員工，已經在史丹佛服務多年，卻面臨遭到裁員的命運；然而，學生依然可以領取獎助學金，其中還包括尚未入學的新鮮人。讓我驚訝的是，沒有人反對這項決策，這反映出本校人員的奉獻精神和價值觀。

既然木已成舟，我們就得好好溝通，讓大家了解情況有多嚴重，才不得不採取行動。我們所認知的領導，就是帶頭行動、以身作則，因此我和教務長自請減薪10%，也請求各學院院長和副校長自願減薪5％。與整體財務狀況相比，儘管減薪省下來的只是杯水車薪，我們還是得以保住一些人的工作，也足以強調我們風雨同舟的事實。