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楊家彥再革新社企影響力-未來只有好企業、壞企業

2020/09/21 採訪整理/劉嫈楓

在台灣社創風氣初起之時,樹冠影響力投資執行長楊家彥即參與其中。曾任台經院十餘年,亦曾參與台灣公益創投公司活水,對於社創領域有長期而獨到的觀察,近年他將目光更集中「影響力投資」,希望扮演跨界整合者,找尋台灣各界的創新動力,發揮社會影響力。當各界更關心永續價值,關於未來社會創新和公益投資該如何邁向下一階段,以下為他第一手的分享。

問:樹冠影響力投資期待扮演的角色和定位是?

樹冠影響力投資執行長楊家彥。 圖/聯合報系資料照片
樹冠影響力投資執行長楊家彥。 圖/聯合報系資料照片

2014年,離開若水並創辦了活水,我恰巧也離開台經院,也加入其中。活水運作模式還是採用創投模式協助社會企業,投資報酬率依然會是一項重點。2019年,我和半畝塘創辦人江文淵另外創辦樹冠影響力的的重要原因是,我們認為人的社會,不管工作、家庭或是休閒,衣食住行育樂領域都該有永續價值。

因此,樹冠定調的永續有三項:「人文永續」、「環境永續」以及「經濟可持續」,人文和環境的價值要走的長久。

例如,樹冠所投資「島內散步」,看重的是人文文化資產的可持續。島內散步,是專注於國內旅行,重視人文歷史的傳承。此外,也會陪伴和觀察一些理念相近的團隊,例如雲林的「農緯果菜」,團隊成員曾任職在家樂福,熟悉主流通路的產地要求,因而協助農業產地管理達到最高標準,採用高於台灣之上的德國GAP標準,類似這種模式,也符合樹冠定義的永續價值。

除了永續的定義拓展,樹冠影響力投資所定義的投資,不只是金錢的投資,這是很單一的工具。尤其這幾年在社創領域,越來越體會可以協助的幫助太多了。例如,通路合作關係也是一種。

島內散步要做的不是由上而下的導遊旅客模式,希望可以建立一個消費者與在地團隊溝通的...
島內散步要做的不是由上而下的導遊旅客模式,希望可以建立一個消費者與在地團隊溝通的平台。 圖/島內散步提供

舉例來說,主婦聯盟是具備包容特質的通路,願意上架小型生產者的產品,但這類需要更多管理。小農對主流通路不受青睞,原因之一是耗費的時間成本更多、利潤不多,在機會成本考慮之下,還是偏好透過中盤商採購。

若有友善通路加入,幫助就很大。因此,樹冠影響力平台倘若有辦法整合通路資源,等於能夠幫助很多團隊可持續營運,並提升銷售成本。因此,樹冠結合輔導,幫助團隊銷售行銷。

簡單說,樹冠協助找尋機會給予準備好的團隊,一但進入通路後就將資源引入,做產地和管理優化,商品包裝和設計。因此,透過通路的整合,可以完成輔道、育成、孵化、加速。這全套流程,稱之為樹冠學校教學。

學校的本質最重要的是教跟學,在這場域中扮演資源鏈結和整合,彼此發揮影響力和交流。這只是第一層關係的互動,也不新奇,像是許多EMBA課程,也是串連關係促成更多合作。但如剛剛所說,投資只是其中的一種手法,樹冠協助通路、資源串接、學校,以及打造「樹冠網路平台」媒體,目的都是鎖定在一群特定的對象,我稱之為「變革創新者」。

我認為,未來不應該再拘泥於「社會創新」的名詞,而該稱之為「變革創新」。倘若依舊沿用社會創新的名詞,只會限縮在特定的群體中,我希望透過談變革創新,將不同領域的人含括進來。

樹冠定調的永續有三項:「人文永續」、「環境永續」以及「經濟可持續」,人文和環境的...
樹冠定調的永續有三項:「人文永續」、「環境永續」以及「經濟可持續」,人文和環境的價值要走的長久。 圖/pixabay

如此,就跳脫了過去「商業」和「社會」的區分,而是新的典範、遊戲規則的加入,而不是商業和社會創新的分別,樹冠不再做這樣的區分,而是統稱「創新變革」,目標族群也只有一種:「創新變革者」,主題只有一種就是追求價值的永續。永續價值會是這場變革創新行動中很重要的要素。

問:「變革創新者」指的是什麼意義?

有人過去將這群人叫做社會創新、社會企業,但我叫做「變革創新者」,這類的人存在在各行各業。在傳統的主流商業中,只和特定的stakeholder(利害關係人)有關,關注股東、市場成功與否。外部污染,或是周遭社區、員工、供應商都在其之外,以獲利優先的模式,股東來說的確是成功的,但兩相權衡,整盤算盤計算下來,不見得是成功。

主流的創新變革只在乎「局部利害關係」,但社會領域的創新變革更在乎的是全面利害關係的均衡,這是利害關係人之間彼此利害關係的失衡,即使社會創新和產業創新對我來說,都是變革的一種。只是價值的取捨,一個只考慮局部利害關係,另一個則更考慮眾多利害關係,並且嘗試在其中找到平衡。因為,變革無處不在。

主流的價值會是「利害關係人觀點(staktholder perspetive)」,但從股東(shareholder)利益思考的資本家,僅會著重在公司所有人,跟市場、股東無關的就不會在乎。但社會創新就是要在全面利害關係找到均衡,並且不對特定的利害關係人造成重大傷害。也就是說,未來好企業和壞企業的差別在於,好的企業不會在利害關係鏈中造成新的問題、造成新的社會代價,而是在選定的價值定位中,創造更多價值。

現在商業模式,一方面產品解決消費者痛點,一方面營運卻正在製造社會代價,我形容為「拖泥帶水」的企業。未來不會有社會企業、B型企業和公益企業的稱呼,只有「好企業」和「壞企業」的分別,好和壞的區別,在於只在乎特定利害關係人和在乎全面利害關係人的區別。

問:但有人認為若將全面利害關係都納入,對於企業營運會是負擔,也不是這麼容易達成均衡?

對。這也是我一直想產生對話的部分。最常聽見的說法是企業經營九死一生,如果再加上永續使命不是必死無疑嗎?我認為這樣觀點是錯誤的。這種思維認為企業應該先獲利賺錢,再將盈餘投入企業社會責任。但社會已經耗費百年應證這套論點行不通。若仍維持現在的方式,你獲利卻製造問題,而後靠著企業社會責任(CSR)捐助,是來不及解決問題的。

鮮乳坊在龔建嘉領軍下,以社會企業為核心,照顧牛隻健康為前端思考,獲得眾多認同,打...
鮮乳坊在龔建嘉領軍下,以社會企業為核心,照顧牛隻健康為前端思考,獲得眾多認同,打造出非典型新零售通路。 圖/鮮乳坊提供

社企經營模式沒有比較難。例如,鮮乳坊就是成功案例。鮮乳坊改變模式採用比較高的價格收購酪農,也加入獸醫專業,也相對可以賣比較高的價格。但企業要持續營運,前提依然是消費者也願意購買。

傳統企業家認為行不通的方式,鮮乳坊做到了,並反應在商業利益上。像是綠藤生機也是如此。從任何標準來看,兩家都不足以稱作中小企業,這樣的財務表現,在現在任何產業標準都是好表現。

關鍵在於,做不同價值的取捨時,需要的是不同的能力。例如,曾經在募資平台成功募資的好日子的環保袋,單是一個食物袋就要售價六、七百元。身旁如我一樣四、五十歲世代的人,沒有一個人想要買。但新一代二、三十歲消費者族群中卻受到極高好評,最終賣出七萬。這樣的模式,老一輩的企業家都不會相信。

越是新一代消費者越願意接受這種環境價值、土地友善和動保的概念,也普遍認同願意花一些錢購買。但這群人散落各地,以往的模式就會找不到這群消費者。你有本事,就找得到這群消費者,也讓這群認同你價值的消費者找到你的產品,彼此都找得到。

傳統企業標示市場的能力、基準不同,現在強調新價值產品市場,需要的專業、工具也都不同。進一步說,老一輩企業家之所以認為不可行、認為社企經營困難,是因為以前擅長成本競爭的模式,cost down的最終,是連員工、供應商、環境也被cost -down。但要做社會企業,要做價值溝通、要做品牌經營,這種能力老一輩不擅長的模式。換言之,不是沒有市場,而是沒有一個好的工具、手段,找出市場。

綠藤生機將價值附加在產品之中。例如產品講究友善無毒,消費者就願意購買。 圖/綠藤...
綠藤生機將價值附加在產品之中。例如產品講究友善無毒,消費者就願意購買。 圖/綠藤生機提供

不同世代的經營能力和經營強項不一樣。我認為小企業大企業,只要是經營企業都是九死一生,非常辛苦。在不同時代、需求,需要的能力不一樣,上一代擅長降低成本,認為任何提高成本的作為都是爛生意都是做不了的生意。但你不擅長行銷、價值溝通,那是因為不具備能力而做不了這種生意,並不代表這樣的市場不存在。我要說的是,社企沒有比較難,只要經營企業都不簡單。

問:雖然投資的手段不再只是金錢,也強調價值、影響力的回報,但也有一大批的確無法像是鮮乳坊或是綠藤生機,他們所面對的瓶頸是什麼?

我認為第一代如此的狀況比較多,這一代「社福」思維比較強烈。開始成為社企,多半是NPO要開始學做生意,這群都是靠著政府補助,但近年因為補助縮減後被迫學會營生。這是第一代社會企業。這一代人陣亡率比較高,因為核心理念和商業價值難免有所衝突。

新世代則在公益和商業之間的拿捏更為平衡,近10年出現的公益公司就是另外一種模式的變種。不是從非營利組織的變種,而是從企業變化而來,他們開始思考當獲利已經足以生存,為何不把一些重心轉往更在乎的價值,對象或許是員工、社區供應商。

第一代與第二代,兩種區別還是在商業模式的差別。跟你的本業價值有沒有關係。如果消費者購買的公益價值,和本身產出的商品並無關係,購買不是為了商品還是帶有捐贈的想法在裡頭,這種就是偏向社福思維。但綠藤生機,就是將價值附加在產品之中,你的商品就是消費者願意付費的價值。例如綠藤生機的產品講究友善無毒,消費者就願意購買。

有的只是因為善心購買,你可以姑且把這種稱作贊助型商模,這種多半是社福機構想要創造收入的模式。第二代的方式所創造的影響力,更可以向外拓展,雇用、採購都能展現社會影響力,通路的分享和包容,都能創造影響力。當企業本業營運好,就能展現影響力,消費者的價值購買就在產品上。


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