公益平行，助人者自助 社福界需要的創新與支持

你是固定會捐款的人？還是看到公益廣告、超商收銀機旁的募捐箱才會臨時意動掏出錢包捐款的人呢？

新冠疫情警戒，捐款人的荷包也跟著縮水。根據臺灣公益責信協會發布的《公益觀察 2019：正在消失的善意》報告指出，從2004年至2016年臺灣整體捐贈戶數只剩金融海嘯前的 3 成，而且還在持續減少；但每戶平均捐贈列舉金額增加，使得捐款總額仍能維持相當水準。這個數據顯示繼續捐款的人，平均捐得更多，但也表示著捐款人數持續下滑，是社福機構不得不重視的現象與隱憂。

社福機構是社會重要的支持網，這個網不能破，需要各界的捐款挹注。該如何讓更多人關注社福機構、產生認同，甚至成為穩定長期的捐款人呢？與社會大眾做更多的溝通、教育是可行的方式，透過行銷傳遞社福機構服務的內容，可以讓有需求但不知該跟誰求助的個案有機會主動求助；另一方面，透過行銷溝通，社會大眾和民間企業可以意識到社福機構想解決的社會問題與執行成果，進而了解、肯定和願意支持。

以1973年成立的台北市基督教勵友中心為例，他們為處在社會邊緣的青少年編織安全網。但因為過去沒有常態安排行銷人員宣傳，加上為了保護青少年的隱私與不希望透過博取同情的方式來取得關注；攤開他們的財報來看，每年編列在廣告與公關的費用不到1%。造成勵友中心沒有太高的知名度，社會大眾沒有機會認識他們，也無從了解青少年因爲他們的陪伴而有哪些改變，更遑論積極捐款支持。

事實上，習慣承接政府專案的勵友，多數的工作目標在達到政府補助要求，如個案輔導數、舉辦活動的場數等數據。而在傳善獎支持下成立的「好 young 少年創意基地」屬自籌經費，和過往一樣專注在服務個案的他們「到了獲獎第三年我們才意識到，曝光與宣傳的重要性被我們忽略了。」好young計畫主要負責人張怡芬主任表示：「第四年開始，專案轉為獨立運作，自籌款項對募款的夥伴造成極大的壓力。」

但也很幸運的，「獲得傳善獎，讓我們有機會跟著傳善獎的規劃，做中學行銷與廣告」吳易峰執行長分享，「獲獎後，我們有機會拍攝影片，並透過傳善的資源傳播，才意識到素材與行銷的重要性，勵友開始多元的嘗試，也有社工夥伴專職投入行銷」。從社群經營、數位廣告投放，到推出義賣商品Good Friend Coffee濾掛式咖啡主打一杯有故事的咖啡x兒少手繪繪圖等，都是創新的嘗試。不打悲情牌的勵友中心，也慢慢找到屬於他們，細膩、正向又尊重的方式描繪服務的個案，讓社會大眾有機會從新視角認識青少年。

同時，勵友參與在地社區活動，連結里長、在地議員、企業等，一同推廣兒少保護、少年發展工作，孩子不僅受邀表演，更組隊加入社區少年籃球競賽，也透過文字和影像紀錄，在社群媒體上展現服務成果、價值與意義。所幸，三年的努力與深耕社區，108年一般捐款金額相較於106年也增加了約480萬，勵友的服務與價值逐漸被在地企業肯定，願意協助承接109年場地經費，讓「好young少年創意基地」能繼續營運。

好的行銷是一塊敲門磚，讓社福機構在照顧個案時也能募得更多資源跟擴大知名度，一旦有足夠的影響力，才有機會引導社會大眾、民間企業意識到機構的存在，對於服務與成果產生認同與捐款，進而提供個案更好的服務，讓社會的安全網持續運轉。

專款專用的二面刃，社福自主財源的重要性

錢從哪裡來？民眾捐款、政府補助及業務收入是社福團體的三大收入來源。

陳永泰公益信託觀察到傳善獎支持過的中、小型社福機構中，約有3成機構主要是仰賴政府補助（機構的收入中有一半以上是政府補助）。甚至有少數幾家機構來自政府補助的收入比例超過8成，代表這些機構過於依賴政府，若未來施政方向突然改變，極有可能會造成機構收入驟降或是組織調整困難。

申請計畫是兩面刃，在資源、影響力有限的情況下，中、小型社福機構往往選擇申請政府專案來補貼財務缺口，雖然政府專案申請需要繁複的程序與文件，但一旦熟悉後難度就會大幅下降；部分專案也包含補助人事費用與培訓機會，對社福機構經營與人事的穩定帶來好處。

然而，社福機構承接政府專案會造成幾個問題。在執行時為了符合專案結案需求，社福機構有可能偏離成立的初衷，服務的價值不復存在。二是專款專用的要求，限制了社福機構創新與改變的可能性，長期會造成社福機構服務僵固，趕不上個案需求的狀況。

由陳永泰公益信託支持的傳善獎為社福機構帶來了一絲曙光，每年400萬，連續三年共1,200萬穩定且沒有使用限制的資金，讓社福機構有機會打破過往藩籬，為機構自身發展放膽嘗試、創新，也為弱勢打造更貼近需求、不流於形式的服務。

其中，傳善獎第二屆獲獎的台北市視障者家長協會就是善用政府專案，同時做到創新與另闢財源的社福機構之一。台北市視障者家長協會長期以來，透過衛福部的培力計畫，提供協會內的社工穩定的學習管道與資源支持。在傳善獎的肯定與支持下，成立視多障日間服務中心與雲端千眼平台，台北市視障者家長協會王晴紋總幹事說：「我們意識到創新服務需花更多的精力和社會大眾溝通，結合傳善獎提供的影片製作、宣傳資源，我們同時組建專門的行銷團隊，讓傳善獎產生的效果不停歇，同時透過傳善的背書與好的行銷，三年下來，我們的捐款收入大幅成長」，捐款收入總額自105年的1,153萬增加至108年2,087萬，成長幅度高達81%，是一件雙贏的喜事。

除了透過行銷帶來穩定的財務狀況，台北市視障者家長協會也積極尋覓各種資源，視多障日間服務中心與台灣大哥大合拍公益微電影，而雲端千眼平台也獲台新銀行青睞，挹注資金展開2.0校園版，為視障大專學生製作教科書。他們不停地創新，更推出電商平台販售商品，嘗試達到自主財源的各種可能辦法。今年，台北市視障者家長協會再度挑戰成功，成為傳善獎第六屆獲獎團隊，這次他們更積極，希望幫自己打造釣魚竿，融合了社會企業概念進新的服務內容，期盼能為台北市視障者家長協會走出一條永續經營的路。

政府的補助是一時的，長遠來看，社福機構應以策略性布局來思考政府的補助，承接與組織存在目的相近的專案，使其成為組織運轉的動力之一，再透過內外部資源與資源的整合，找到創新餘裕與自籌款項的能力，使善意成為正向循環創造多贏。