楊家彥再革新社企影響力－未來只有好企業、壞企業

問：樹冠影響力投資期待扮演的角色和定位是？

2014年，離開若水並創辦了活水，我恰巧也離開台經院，也加入其中。活水運作模式還是採用創投模式協助社會企業，投資報酬率依然會是一項重點。2019年，我和半畝塘創辦人江文淵另外創辦樹冠影響力的的重要原因是，我們認為人的社會，不管工作、家庭或是休閒，衣食住行育樂領域都該有永續價值。

因此，樹冠定調的永續有三項：「人文永續」、「環境永續」以及「經濟可持續」，人文和環境的價值要走的長久。

例如，樹冠所投資「島內散步」，看重的是人文文化資產的可持續。島內散步，是專注於國內旅行，重視人文歷史的傳承。此外，也會陪伴和觀察一些理念相近的團隊，例如雲林的「農緯果菜」，團隊成員曾任職在家樂福，熟悉主流通路的產地要求，因而協助農業產地管理達到最高標準，採用高於台灣之上的德國GAP標準，類似這種模式，也符合樹冠定義的永續價值。

除了永續的定義拓展，樹冠影響力投資所定義的投資，不只是金錢的投資，這是很單一的工具。尤其這幾年在社創領域，越來越體會可以協助的幫助太多了。例如，通路合作關係也是一種。

舉例來說，主婦聯盟是具備包容特質的通路，願意上架小型生產者的產品，但這類需要更多管理。小農對主流通路不受青睞，原因之一是耗費的時間成本更多、利潤不多，在機會成本考慮之下，還是偏好透過中盤商採購。

若有友善通路加入，幫助就很大。因此，樹冠影響力平台倘若有辦法整合通路資源，等於能夠幫助很多團隊可持續營運，並提升銷售成本。因此，樹冠結合輔導，幫助團隊銷售行銷。

簡單說，樹冠協助找尋機會給予準備好的團隊，一但進入通路後就將資源引入，做產地和管理優化，商品包裝和設計。因此，透過通路的整合，可以完成輔道、育成、孵化、加速。這全套流程，稱之為樹冠學校教學。

學校的本質最重要的是教跟學，在這場域中扮演資源鏈結和整合，彼此發揮影響力和交流。這只是第一層關係的互動，也不新奇，像是許多EMBA課程，也是串連關係促成更多合作。但如剛剛所說，投資只是其中的一種手法，樹冠協助通路、資源串接、學校，以及打造「樹冠網路平台」媒體，目的都是鎖定在一群特定的對象，我稱之為「變革創新者」。

我認為，未來不應該再拘泥於「社會創新」的名詞，而該稱之為「變革創新」。倘若依舊沿用社會創新的名詞，只會限縮在特定的群體中，我希望透過談變革創新，將不同領域的人含括進來。

如此，就跳脫了過去「商業」和「社會」的區分，而是新的典範、遊戲規則的加入，而不是商業和社會創新的分別，樹冠不再做這樣的區分，而是統稱「創新變革」，目標族群也只有一種：「創新變革者」，主題只有一種就是追求價值的永續。永續價值會是這場變革創新行動中很重要的要素。

問：「變革創新者」指的是什麼意義？

有人過去將這群人叫做社會創新、社會企業，但我叫做「變革創新者」，這類的人存在在各行各業。在傳統的主流商業中，只和特定的stakeholder（利害關係人）有關，關注股東、市場成功與否。外部污染，或是周遭社區、員工、供應商都在其之外，以獲利優先的模式，股東來說的確是成功的，但兩相權衡，整盤算盤計算下來，不見得是成功。

主流的創新變革只在乎「局部利害關係」，但社會領域的創新變革更在乎的是全面利害關係的均衡，這是利害關係人之間彼此利害關係的失衡，即使社會創新和產業創新對我來說，都是變革的一種。只是價值的取捨，一個只考慮局部利害關係，另一個則更考慮眾多利害關係，並且嘗試在其中找到平衡。因為，變革無處不在。

主流的價值會是「利害關係人觀點（staktholder perspetive）」，但從股東（shareholder）利益思考的資本家，僅會著重在公司所有人，跟市場、股東無關的就不會在乎。但社會創新就是要在全面利害關係找到均衡，並且不對特定的利害關係人造成重大傷害。也就是說，未來好企業和壞企業的差別在於，好的企業不會在利害關係鏈中造成新的問題、造成新的社會代價，而是在選定的價值定位中，創造更多價值。

現在商業模式，一方面產品解決消費者痛點，一方面營運卻正在製造社會代價，我形容為「拖泥帶水」的企業。未來不會有社會企業、Ｂ型企業和公益企業的稱呼，只有「好企業」和「壞企業」的分別，好和壞的區別，在於只在乎特定利害關係人和在乎全面利害關係人的區別。

問：但有人認為若將全面利害關係都納入，對於企業營運會是負擔，也不是這麼容易達成均衡？

對。這也是我一直想產生對話的部分。最常聽見的說法是企業經營九死一生，如果再加上永續使命不是必死無疑嗎？我認為這樣觀點是錯誤的。這種思維認為企業應該先獲利賺錢，再將盈餘投入企業社會責任。但社會已經耗費百年應證這套論點行不通。若仍維持現在的方式，你獲利卻製造問題，而後靠著企業社會責任（CSR）捐助，是來不及解決問題的。

社企經營模式沒有比較難。例如，鮮乳坊就是成功案例。鮮乳坊改變模式採用比較高的價格收購酪農，也加入獸醫專業，也相對可以賣比較高的價格。但企業要持續營運，前提依然是消費者也願意購買。

傳統企業家認為行不通的方式，鮮乳坊做到了，並反應在商業利益上。像是綠藤生機也是如此。從任何標準來看，兩家都不足以稱作中小企業，這樣的財務表現，在現在任何產業標準都是好表現。

關鍵在於，做不同價值的取捨時，需要的是不同的能力。例如，曾經在募資平台成功募資的好日子的環保袋，單是一個食物袋就要售價六、七百元。身旁如我一樣四、五十歲世代的人，沒有一個人想要買。但新一代二、三十歲消費者族群中卻受到極高好評，最終賣出七萬。這樣的模式，老一輩的企業家都不會相信。

越是新一代消費者越願意接受這種環境價值、土地友善和動保的概念，也普遍認同願意花一些錢購買。但這群人散落各地，以往的模式就會找不到這群消費者。你有本事，就找得到這群消費者，也讓這群認同你價值的消費者找到你的產品，彼此都找得到。

傳統企業標示市場的能力、基準不同，現在強調新價值產品市場，需要的專業、工具也都不同。進一步說，老一輩企業家之所以認為不可行、認為社企經營困難，是因為以前擅長成本競爭的模式，cost down的最終，是連員工、供應商、環境也被cost -down。但要做社會企業，要做價值溝通、要做品牌經營，這種能力老一輩不擅長的模式。換言之，不是沒有市場，而是沒有一個好的工具、手段，找出市場。

不同世代的經營能力和經營強項不一樣。我認為小企業大企業，只要是經營企業都是九死一生，非常辛苦。在不同時代、需求，需要的能力不一樣，上一代擅長降低成本，認為任何提高成本的作為都是爛生意都是做不了的生意。但你不擅長行銷、價值溝通，那是因為不具備能力而做不了這種生意，並不代表這樣的市場不存在。我要說的是，社企沒有比較難，只要經營企業都不簡單。

問：雖然投資的手段不再只是金錢，也強調價值、影響力的回報，但也有一大批的確無法像是鮮乳坊或是綠藤生機，他們所面對的瓶頸是什麼？

我認為第一代如此的狀況比較多，這一代「社福」思維比較強烈。開始成為社企，多半是NPO要開始學做生意，這群都是靠著政府補助，但近年因為補助縮減後被迫學會營生。這是第一代社會企業。這一代人陣亡率比較高，因為核心理念和商業價值難免有所衝突。

新世代則在公益和商業之間的拿捏更為平衡，近10年出現的公益公司就是另外一種模式的變種。不是從非營利組織的變種，而是從企業變化而來，他們開始思考當獲利已經足以生存，為何不把一些重心轉往更在乎的價值，對象或許是員工、社區供應商。

第一代與第二代，兩種區別還是在商業模式的差別。跟你的本業價值有沒有關係。如果消費者購買的公益價值，和本身產出的商品並無關係，購買不是為了商品還是帶有捐贈的想法在裡頭，這種就是偏向社福思維。但綠藤生機，就是將價值附加在產品之中，你的商品就是消費者願意付費的價值。例如綠藤生機的產品講究友善無毒，消費者就願意購買。

有的只是因為善心購買，你可以姑且把這種稱作贊助型商模，這種多半是社福機構想要創造收入的模式。第二代的方式所創造的影響力，更可以向外拓展，雇用、採購都能展現社會影響力，通路的分享和包容，都能創造影響力。當企業本業營運好，就能展現影響力，消費者的價值購買就在產品上。