【循環會客室】綠藤、家樂福都在做：貨架上的永續

以下為對談紀錄：

蘇小真：一般在做循環包材多為品牌或設計師，但通路為什麼也要做呢？以家樂福來講，擁有最多的就是「規模經濟」，也就是有整體的「量」，所以面對龐大的消費者跟生產者，怎麼利用優勢、省視本業還有供應商，去帶動循環設計的倡議跟行動，就會是很重要的事。

台灣較少人在做循環設計的消費者意識，因為市場很小，品牌想投入循環設計時，容易礙於規模不夠大，面臨很多困難；另外，一般品牌商在做循環時，並沒有像家樂福這樣平價的零售通路販售，只能在各自的分店販售，對消費者來講，它所能產生的消費行為改變就有限，這時候，家樂福的通路角色，就能派上用場了。

家樂福希望讓循環包材走入日常，當消費者每天都會進到零售通路，就能顛覆大家覺得循環設計就是很貴、遙不可及的印象。執行上，我們有兩大使命，第一是降低原本在做循環經濟品牌商的溝通成本，讓消費者一進到家樂福時，就能認識循環包材這件事，並且真正看得到商品；第二是希望能影響供應鏈，目前在大品牌的部分，已有許多重視ESG的上游廠商加入。

台灣有很多中小型企業，不知道從何做起，家樂福就希望透過自身品牌力量，把相關的訊息分享給他們、一起參與，這也是我們2018年推動食物轉型計畫的原因，我們把這件事視為一個「食物轉型聯盟」，不管你想做生物多樣性或減塑，只要有心，我們就能成為夥伴、共享資源，共創更大的改變的力量。

另外，家樂福也有推出自有品牌，這些品牌商就是遵循歐洲標準，不管原物料的成分或塑膠，在2025年之前，所有包材都必須達到100％重複使用，或是減塑、使用再生塑膠等等，這也是家樂福想利用品牌的力量帶動市場上的其他可能性。

蘇小真：在未來，永續就是做生意裡的重要宗旨，我們做生意都希望長久，以前大家比較短視，只看到財務報表，使許多內部成本外部化，但現在規則正在改寫，未來商品必須要把所有成本去相對反應，這將會是另一種商機。

我記得曾有人說，未來的會計不是現在的會計，意思就是未來看財報時，你必須要把更多東西涵蓋進來，當這件事回應到長遠的商業模式上，就是永續；對我來講，永續是提醒所有生意人、消費者：我們怎麼把「利他」這件事，當成重要原則。

廖怡雯：通常聽到「前瞻」，大家會認為是未來的變化，但其實綠藤內部一直在看的是未來10年、20年，甚至100年不會改變的事。這就要講回2010年時，綠藤曾自問，如果我們是一個人，活在世界上的使命就是讓更多永續的選擇在生活中發芽。這是我們12年前決定創立綠藤的初衷。

當時我們選擇達到這個目標的方式是，第一，我們相信商業是個重要的正向力量，商業不是罪過，而是個很大的正向的力量來源，遠大於公部門或非營利組織，在這樣的前提下，那我們相信其商業它必定可以產生改變。

第二，透過品牌著手，它是一個跟消費者直接接觸的介面，然後去影響、甚至改變消費者的行為。我們每一年在永續、循環經濟、通路、品牌商等面向上，都不斷思考可以怎麼做，形成一種不斷創新的循環。

有了這些前提後，綠藤覺得未來不會變的有三件事。

第一，企業就是會被要求肩負起更多的社會責任，不管CSR、SDGS、ESG都是，它不是政府部門、非營利組織的事，像綠藤去年加入1% For The Planet，這有點像小真提到的「外部成本財報化」，不是等獲利才捐錢，而是營收的1成就要捐出去。

綠藤認為，不管我在經營理念怎麼樣導入永續，還是一定會對環境有衝擊，所以自己課自己的地球稅，把每年營收1%回饋到環境保護上。

第二，我們認為如果地球都不在了，我們在這裡也沒有意義了，所以永續、氣候失控的議題，就是未來所有人必須要面對的，這不可能改變；再來第三，過去像是有機，也有越來越多人接受了，所以不管是有機、純淨或安心等相對友善環境的產品，它就會是未來10年大家在意識上、經濟能力上提升的一個必要的要求。

從過去到未來，綠藤不管是設定企業型態或B型企業認證，都希望回應以上這些事，例如：我們研發產品的配方，只要認為不該用、或減量的成分，都會堅持。例如你不需要潤髮乳，那再好的潤髮乳都是不必要的，或是洗臉後使用的保養品，如果從4個變2個，還是可以保養好肌膚，那也很好。

綠藤作為一個品牌商，要消費者做的行動是「減法」，我們倡議減少使用品項，背後的意義其實是減去不必要的、去消費必要的，當消費者知道得越多，就能減去不需要的，把錢用在真正必要的其他產品上，不管是吃的或是用的。

廖怡雯：綠藤常開玩笑自己是一家問卷公司，因為我們過去一直在做問卷，調查想灌輸給消費者的相關知識，過程中有一個很開心的發現，綠藤一直在談減去不必要的保養步驟，保養同時也要考量到對環境的影響，結果真的有消費者，和綠藤溝通後，少用1個不需要的產品。

當消費者認識成分後，再藉由產品的倡議，就能更了解哪些產品對人不一定有問題，但會對環境不好，而進行有意識的消費，這也是綠藤正在發揮的影響力。

包材也是關鍵。綠藤過去兩年，一直在嘗試怎麼讓再生、回收玻璃入到包材，這件事在國際也是領先作為，目前沒有看到一個集團，能將整個臉部保養品產品線的回收玻璃採用率達到50％。這也是讓大家看到，台灣也可以挑戰國際大集團做不到的事。

我們規模不大，卻反而有一個衝撞、實驗的空間，得到消費者的認同後，也可以形成一種示範，讓更多人也願意嘗試，那我覺得這是很好的影響，代表大家可以一起邁向競合，而非競爭的世界，這是綠藤作為一個相對小的企業組織能扮演的角色。

蘇小真：我也贊成這個說法，過去大企業受制於讓它成功的系統太龐大，較難做出改變，這時小企業就能扮演這個靈活的角色，證明即使規模小也可以成功，還活下來了，促使大企業看見這不僅可行，還降低承擔改變的風險。

當大型企業加入後，也能讓小企業原本在做的事更普遍，資源投入更多，市場就會擴大，所以不論大或小，它有各自的角色，也有各自的為難，彼此並非互相挑戰的角色，而是換了立場，就能了解大家都是想讓世界變好，只是在原本角色裡，很多問題沒有解方，彼此一旦有更多理解，一定是能共享跟共創的。

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